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Les mystères de la décisionNe faut-il pas remettre en cause l’idée selon laquelle la décision est une réponse précise à un problème donné, prédéfini ? La décision n’est-elle pas un processus où problème et réponse se construisent en même temps ?

L’analyse des facteurs influençant la prise de décision est particulièrement complexe. Certains y voient une dimension sociale par rapport à la place des acteurs ; d’autres reconnaissent qu’elle est le symbole de la réhabilitation de l’acteur et de sa marge de manoeuvre. Certains expliquent des comportements conséquence d’une décision en terme de culture, d’imaginaire, de symbolique, d’émotionnel et de psychique.
Dans tous les cas, qu’elle soit individuelle ou en situation collective, la décision est la résultante d’une somme d’interactions dont la logique peut parfois échapper à l’acteur lui-même. Le débat sur la décision s’élargit donc aux questions de l’articulation de l’inconscient et du calcul, de l’individuel et du social.

Ce que décider veut dire…

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Au moment où le volontarisme tend à se substituer à la prière pour mieux répondre à la crise, nous voyons bien à quel point, par une sorte d’ironie de l’histoire, notre volonté semble bien rudimentaire au regard de nos résultats. Que se passe-t-il pour que ce que nous décidons ait souvent si peu d’influence sur le cours des choses et notre état moral ?Problème de croyance, de conviction, de moyens, de courage, de bonne volonté. Bref, tout cela ne suffit pas à expliquer que nos décisions produisent de si mauvais résultats. Faut-il alors s’excuser de ne pas être assez fort, nombreux, puissant, conquérant ? Cela changerait-il la donne pour autant ! Nous devons changer d’optique…

Il y a deux raisons essentielles qui expliquent cela.


La première est que nous avons pris l’habitude en tant qu’entrepreneur responsable de tout décider sur tout et en toutes circonstances et nous constatons hélas – mais peut-être est-ce aussi un bien – que nous ne pouvons décider de tout. Par conséquent il nous faut admettre qu’une certaine frustration est le prix à payer pour un résultat qui ne sera sans doute jamais à la hauteur d’une grande décision. Dans le cours d’une vie, cet exercice de répétition finit par lasser. Et oui ! A l’horizon rien de nouveau. Le monde entier résiste à nos initiatives et il n’y a peut-être pas autre chose à faire qu’à se laisser porter pour le meilleur et ou pour le pire.


La seconde raison tient à la nature même de notre action. Décider d’agir, c’est décider du nouveau et décider du sens dans un environnement qui n’a pas prévu d’héberger nos initiatives ou de reconnaître le bien fondé de nos aspirations. C’est si vrai qu’il semble même que cet environnement par une main invisible se dessine et se transforme sans nous.Pourtant nous ne pouvons rester immobiles. « Agir » c’est en quelque sorte comme « rester debout » : comment y renoncer ? Le sommeil de toute façon n’allègerait pas nos peines.
Nous devons donc accepter que le lot de toute décision puisse être de se détourner de l’objectif auquel on l’a assigné. Le philosophe E. Morin
appelle cela le principe de l’écologie de l’action. Principe selon lequel toute action nécessairement prise dans un contexte échappe au contrôle de l’acteur, provoque des effets inattendus et parfois même contraires à l’intention. Fort de cet enseignement, nous devons nous préparer autant qu’il le faudra à changer de décision plutôt qu’à décider de changer. Après tout il n’y a que les imbéciles qui ne changent pas d’avis. C’est peut-être à cet endroit que le « conseil » peut être le plus utile. Dans l’histoire nous en connaissons d’illustres qui pour de très bonnes raisons ont accompagné les entreprises les plus diverses avec plus ou moins de bonheur et de fidélité : Mazarin, Richelieu, Talleyrand…


Evidemment notre mission d’accompagner et d’instruire les décisions des chefs d’entreprises nous semble vu des Pyrénées un peu moins complexe. Toutefois les mêmes ressorts peuvent guider nos intentions. Nous ne saurons définitivement jamais si ce que nous décidons portera ou non des résultats incontestables mais quoi qu’il en soit nous resterons associés à vos côtés.

S’engager, choisir, douter…

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Décider d’avoir un enfant ou pas,
Décider de faire sa vie ici voire là-bas…
Choisir ce métier plutôt que cette profession…
Décider de faire sa vie avec untel, ou décréter que cela suffit avec celui-ci ou celle-là !


Voila des décisions totalement anodines aujourd’hui, mais qui, il y a peu de temps, étaient compliquées pour la grande majorité. La modernité a extirpé l’individu du groupe ; c’est une formidable avancée. Mais en contrepartie le voilà mis en demeure d’exercer sa liberté, dont le champ d’action, malgré les contestations de tout bord, a explosé. Toute liberté est enivrante, grisante mais aussi immédiatement pourvoyeuse d’angoisse ! Comment se mouvoir dans le domaine étendu des possibles ?


Or Il me semble que les systèmes éducatifs de la société préparent plutôt de bons exécutants ; scrupuleux, attentionnés et minutieux mais pas forcément entraînés et au fait des rouages de la prise de décision ! Décider, c’est s’engager sur un lendemain de moins en moins certain et avec en critères de choix des éléments plus ou moins consistants ; des informations parfois difficiles à appréhender quand elles existent et l’on voit bien là les facteurs de déstabilisation… Mais ne dit-on pas de certaines personnes qu’elles ont du flair ou de l’intuition ?

Décider, c’est se frotter à la complexité, apprendre à ne pas sombrer au milieu du paradoxe, apprivoiser le doute, forger son point de vue en intégrant la remise en question. Il est nécessaire mais difficile de s’enrichir de points de vue extérieurs, en les acceptant sans basculer hors de sa propre croyance…

Décider est indissociable de choisir.

Choisir entre deux options opposées : l’une représentant le bien et l’autre le mal semble plutôt aisé mais que dire s’il faut trancher entre deux solutions attractives ! De sorte que la source de frustration vient de l’option à laquelle on a renoncé.

Pire, si les deux alternatives sont au demeurant déplaisantes ; le choix doit s’effectuer dans la résignation et ne procure aucun plaisir. Décider, s’accompagne donc de réfléchir, chercher, douter… bref travailler.
Cela peut être angoissant pour certains alors que d’autres, boulimiques, recherchent l’hyperactivité et ont un besoin pressent d’intensité…

Une bonne décision… seul ou à plusieurs

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Divers processus mènent à une prise de décision, divers paramètres pèsent sur elle et, selon le contexte et les enjeux, elle peut être plus ou moins facile et rapide. Un des éléments cruciaux de la décision réside dans LE décideur ou LES décideurs.

Prendre seul une décision relève d’un processus simple puisqu’un seul acteur du jeu en assume la responsabilité. Il est certes soumis aux pressions de l’environnement et peut s’entourer de multiples avis, conseils et outils pour essayer d’aller vers la « meilleure option », ce qui reste toujours très subjectif. Sa liberté d’action semble totale mais le poids de l’enjeu
peut fausser complètement sa perception, et les risques encourus le bloquer ou au contraire le rendre téméraire. L’entrepreneur seul décideur peut se faire accompagner surtout s’il s’agit de décisions engageant l’avenir et la pérennité de son activité. Il existe des moyens et aides variés. Cependant, aucun ne pourra prendre la décision à sa place. Lui seul en aura le pouvoir. Il aura aussi à mettre en oeuvre et éventuellement à convaincre son personnel, sa famille, son entourage, ses fournisseurs ou prestataires, ses clients...

Lourd fardeau pour une seule personne, mais quelle liberté d’action ! On peut penser qu’il a peu ou pas de comptes à rendre. Les conséquences de sa décision seront les juges de sa pertinence. Il s’en voudra en cas d’échec, mais quelle jubilation si la réussite est au rendez-vous. Il ne la devra qu’à lui-même, à son courage, son audace, sa vision éclairée de la situation.

Tous les décideurs « solitaires » disposentils de telles qualités ? Il peut paraître moins difficile et moins risqué de s’en remettre à d’autres (coach, conseil, équipe) ou de partager la décision de manière collégiale en se disant que, de tous ces avis, une solution cohérente et claire émergera.

Or, décider à plusieurs s’avère une aventure beaucoup plus complexe. Dans un groupe, les opinions des uns influencent directement celles des autres. Il peut y avoir des jeux de pouvoir qui faussent les visions, des volontés de ne pas offenser qui inversent les tendances, des silences et des non-dits qui dévient les trajectoires. Une équipe structurée sera plus à même de prendre la « bonne » décision et sera aussi capable de la gérer collectivement. Mais où réside la notion de « bonne » décision ?

Ne trouve-t-on pas bien souvent dans un collectif, une ou deux personnes plus influentes, pour des raisons diverses, qui finissent par trancher au final faute de consensus ? D’ailleurs, doit-on considérer le consensus comme un exemple de « bonne décision » ? Rien n’est moins sûr ! Un chef d’entreprise peut réunir son équipe et discuter des différentes possibilités, et attendre, espérer, désirer, qu’il en sorte l’essence de la décision. Il y joue alors le rôle du capitaine ou de l’arbitre. Dans une entreprise en société, en théorie, tous les associés participent à la prise de décision. Mais cela s’avère parfois compliqué.

Il n’est pas possible d’agréger simplement des choix individuels en un choix social unique, d’où la difficulté d’une décision collégiale. Quand plusieurs possibilités existent, un groupe aura plus de mal à les hiérarchiser. Toutefois, les rationalités comme les intuitions de chacun apporteront les éléments nécessaires à la décision. Finalement, soit elle émergera d’elle-même parce que plutôt évidente à tous, soit elle fera l’objet d’un consensus plus ou moins accepté, soit elle sera tranchée par la personne la plus influente. Quant à la gestion des conséquences de cette décision…

Décider seul ou à plusieurs, l’enjeu n’est pas seulement là. Il réside aussi dans la décision elle-même et ses implications.

Décider à la ferme

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Le paysage agricole est largement occupé par la collégialité, le collectif, qu’il s’agisse d’action de construction économique ou de revendication… le tout avec des résultats éloquents : banque verte, puissance des coopératives, etc. Autant d’acteurs dont ni la réussite ni la nécessité ne sont contestables. Il règne donc « un fond d’air » autour du « tous ensemble… ».

Ramenons cela à l’exploitation agricole où Gaec et Cuma résolvent des problèmes cruciaux : économies d’échelle et donc rentabilisation de moyens de production onéreux ; adaptation au monde actuel par l’accès aux loisirs, à la vie sociale, à l’absence possible du site de production… Que dire du rempart contre l’isolement et la marginalisation dans certains cas !

Pourtant ces structures plafonnent à mon sens bien en deçà de leur réel potentiel ! Pour une seule raison : elles n’offrent pas à chaque participant un espace de décision suffisant.

Certes des tentatives d’atténuation existent avec des zones de responsabilités réparties, des décisions dites collectives, une culture autour du débat et des synthèses possibles… Tôt ou tard un leader émerge, et trop souvent efface les autres membres du groupe qui d’abord se résignent, puis se rebiffent provoquant l’explosion de la structure.

C’est que nous ne sommes pas en face de la recherche pure de profit et de rentabilité du capital mais dans des processus de réalisation de soi passant par l’impérieuse nécessité pour chacun d’imprimer son inclinaison aux événements ! Il vaut certainement mieux se méfier des jeux de pouvoir, fuir les consensus d’apparence flirtant avec la manipulation car ils génèrent
des frustrations qui débouchent un jour sur le règlement de compte…